根據(jù)相關(guān)媒體報(bào)道，汽車巨頭梅賽德斯-奔馳管理層計(jì)劃通過(guò)提供豐厚的遣散費(fèi)，鼓勵(lì)大約3萬(wàn)名員工自愿離職。公司首席執(zhí)行官卡列尼烏斯表示，目前，相關(guān)細(xì)節(jié)已與企業(yè)職工委員會(huì)達(dá)成一致。

按照這一方案，一位在辦公室工作的中層經(jīng)理，如果月薪接近8萬(wàn)人民幣，并且在公司工作至少30年，其遣散費(fèi)可能超過(guò)400萬(wàn)人民幣。值得一提的是，這次的裁員是“自愿的”。公司相關(guān)負(fù)責(zé)人呂馬利強(qiáng)調(diào)：“員工可以選擇繼續(xù)留在公司，但如果決定離開，將獲得一筆可觀的補(bǔ)償。”

此次裁員計(jì)劃的背后，是奔馳當(dāng)前面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。最新公布的2024年財(cái)報(bào)顯示，其營(yíng)業(yè)收入同比下降4.5%，毛利同比下滑19.5%（毛利率降至19.6%，四年來(lái)首次跌破20%），稅后凈利潤(rùn)同比下降28.4%。在中國(guó)市場(chǎng)遭遇的困境可能是其財(cái)務(wù)表現(xiàn)的重要驅(qū)動(dòng)因素。2024年，奔馳在中國(guó)市場(chǎng)的銷量同比下降7%，成為其全球范圍內(nèi)跌幅最大的單一市場(chǎng)。

根據(jù)公開消息，奔馳全球的員工數(shù)量大約為16.9萬(wàn)～17.3萬(wàn)人，我們?nèi)≈形粩?shù)17.1萬(wàn)，這次計(jì)劃的裁員比例高達(dá)17.54%。

面對(duì)市場(chǎng)壓力，企業(yè)采用裁員的方式降本增效并不奇怪，奔馳這樣的國(guó)際公司給出優(yōu)厚的離職待遇也不奇怪，但我們的問(wèn)題是——大公司有這么多冗員嗎？他們的冗員是如何產(chǎn)生的？

規(guī)范的大公司尚且如此，一般的企業(yè)似乎也很難跳出滋生冗員的陷阱。無(wú)論公司大小，在其成長(zhǎng)的過(guò)程中，都很容易形成幾個(gè)組織設(shè)計(jì)的沖動(dòng)。正是這些沖動(dòng)，讓他們養(yǎng)了閑人，形成了導(dǎo)致組織效率低下的大企業(yè)病。

沖動(dòng)1——精細(xì)分工

隨著企業(yè)的發(fā)展，規(guī)模會(huì)越來(lái)越大，為了提升效率，組織里自然就出現(xiàn)了分工。

現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)·斯密提出過(guò)一個(gè)制針的案例，生動(dòng)描述了分工如何提高效率。他指出，在沒(méi)有分工的情況下，一個(gè)工人可能一天生產(chǎn)不出一枚針；而實(shí)行分工后，每位工人專注于制針過(guò)程中的一個(gè)特定環(huán)節(jié)，如拉直鐵絲、剪斷、磨尖等，這樣整個(gè)團(tuán)隊(duì)每天可以生產(chǎn)數(shù)千枚針。

分工的思路當(dāng)然沒(méi)錯(cuò)，但大多數(shù)企業(yè)卻會(huì)陷入一種“精細(xì)分工”的沖動(dòng)，拒絕兼崗，想要把每類工作做得“專業(yè)”，最后卻越做越虛。

老板心想，既然我們以后要“做一家偉大的企業(yè)”“成為XX行業(yè)的華為”，標(biāo)準(zhǔn)化、正規(guī)化就是必由之路，那么各類工作就必須要足夠?qū)I(yè)，于是，能夠分工的就一定要分工，都混在一起像什么話呀？

在偉大愿景的引領(lǐng)下，企業(yè)自然會(huì)超前地將某些工作強(qiáng)行進(jìn)行分工。當(dāng)他們?cè)O(shè)置了多個(gè)崗位并招聘人員到位，就會(huì)失望地發(fā)現(xiàn)，有相當(dāng)一部分人并不能達(dá)到崗位設(shè)置之初的要求。但設(shè)置這些崗位的人（極有可能是老板）往往并非該領(lǐng)域?qū)＜遥麄儾⒉磺宄@些崗位的交付標(biāo)準(zhǔn)，因此會(huì)自動(dòng)“下調(diào)”自己對(duì)于崗位的要求，心想“不太滿意，但將就用用吧！”

有意思的事來(lái)了，這類冗員的存在不僅會(huì)支出一份人工成本，還會(huì)拖低了整個(gè)企業(yè)的效率。為什么呢？這些任職者盡管能力不足，但它們需要用“無(wú)效跑動(dòng)”來(lái)偽裝自己，于是，他們會(huì)折騰大量不產(chǎn)出價(jià)值但需要投入時(shí)間的事，他們會(huì)把這些事情包裝得無(wú)比重要，在企業(yè)內(nèi)大聲吆喝，自然也會(huì)卷入大量的部門陪他們一起“無(wú)效跑動(dòng)”。

當(dāng)所有部門都在“無(wú)效跑動(dòng)”時(shí)，另一個(gè)奇妙的現(xiàn)象產(chǎn)生了，他們相互之間分派任務(wù)，共同制造了內(nèi)部的“就業(yè)機(jī)會(huì)”。結(jié)果是看似企業(yè)一片熱火朝天，但大量的精力都花到了不創(chuàng)造價(jià)值的事情上，這種事情還越做越多，越做越虛。原來(lái)做實(shí)事的人也不得不被卷入，被動(dòng)成為了冗員。

冗員通過(guò)無(wú)效跑動(dòng)來(lái)折騰企業(yè)，這可能還只是其中一個(gè)問(wèn)題。更讓企業(yè)難受的是，冗員所在，他們會(huì)把實(shí)事越做越少，而且會(huì)產(chǎn)生極強(qiáng)的地盤意識(shí)。簡(jiǎn)言之，他們“沒(méi)能力，沒(méi)意愿，但要地位”。當(dāng)所有部門都認(rèn)為“我只要做好XXX就行了”，部門之間就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的“部門墻”。前面也說(shuō)過(guò)，核心競(jìng)爭(zhēng)力是通過(guò)跨部門的磨合而產(chǎn)生的，“部門墻”顯然是核心競(jìng)爭(zhēng)力最大的敵人。

幾乎所有企業(yè)都有上述現(xiàn)象。一個(gè)簡(jiǎn)單的原理是，企業(yè)絕對(duì)不應(yīng)該做超越自己現(xiàn)狀的分工。因?yàn)槟悴辉谀莻€(gè)階段上，不需要這種精細(xì)分工產(chǎn)生的專業(yè)性，你也檢驗(yàn)不了這種所謂的專業(yè)性。更多時(shí)候，你期待的那種“專業(yè)性”根本就是臆想。

舉例來(lái)說(shuō)，你一個(gè)營(yíng)收幾千萬(wàn)的小型企業(yè)，非要設(shè)置一個(gè)企業(yè)文化（Organization Culture，俗稱OC）的崗位，有的甚至還把它設(shè)置為一個(gè)部門，你是幾個(gè)意思？老板口中振振有詞：“企業(yè)文化是組織的靈魂”“一流企業(yè)靠文化做管理”。他期待的是來(lái)一個(gè)“專業(yè)的人”，幫助企業(yè)提煉文化、宣傳文化、貫徹文化、考核文化……搞定文化領(lǐng)域所有的事。

事實(shí)上，企業(yè)文化這種崗位一定是超大型企業(yè)才需要的，由于他們組織龐大，人員眾多，且跨行業(yè)、跨地區(qū)開展業(yè)務(wù)，他們需要企業(yè)文化這種機(jī)構(gòu)來(lái)解決價(jià)值觀的分歧，塑造員工的統(tǒng)一行為。而對(duì)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，老板的風(fēng)格就是企業(yè)文化。這個(gè)崗位不是不好，而是你不需要。

這就好比你是一個(gè)剛畢業(yè)的大學(xué)生，參加一個(gè)親友間的普通聚會(huì)，完全沒(méi)有必要穿上高定西服。你可能駕馭不了這件“西服”，這件“西服”在這個(gè)場(chǎng)景里也創(chuàng)造不了價(jià)值，反而會(huì)讓你周圍的人認(rèn)為你是在裝腔作勢(shì)。

但遺憾的是，很多企業(yè)并沒(méi)有理解這個(gè)原理。如果企業(yè)當(dāng)時(shí)業(yè)績(jī)還不錯(cuò)，老板認(rèn)為自己有能力為“精細(xì)分工”的沖動(dòng)買單，各個(gè)部門就會(huì)順勢(shì)提出種種用人需求，為自己招兵買馬，你今天要一個(gè)人，我明天就要兩個(gè)人，那叫一個(gè)“比學(xué)趕超”……由此，企業(yè)就會(huì)莫名其妙地產(chǎn)生若干無(wú)用的編制。

沖動(dòng)2——無(wú)限分層

企業(yè)的分工精細(xì)了，管理幅寬自然就會(huì)變大，此時(shí)，似乎就應(yīng)該設(shè)置多個(gè)管理層級(jí)來(lái)減少管理幅寬。

舉例來(lái)說(shuō)，原來(lái)一個(gè)人管4個(gè)人，問(wèn)題不大（如圖1）。

圖1

而現(xiàn)在，精細(xì)分工導(dǎo)致4個(gè)人的活分成了12個(gè)人的活。一個(gè)人管不了12個(gè)人，于是，就增設(shè)了一個(gè)中間的管理層，新增了3個(gè)次級(jí)管理人員，每人管4個(gè)人，而原來(lái)的管理者直接管這3個(gè)次級(jí)管理人員（如圖2）。這樣就讓管理幅寬限制在合理范疇。

圖2

用分層來(lái)解決管理幅寬問(wèn)題的思路看似沒(méi)錯(cuò)，但大多企業(yè)卻容易陷入另一種“無(wú)限分層”的沖動(dòng)，把管理鏈條變得無(wú)限冗長(zhǎng)，把管理人員包裹得遠(yuǎn)離實(shí)事。

原來(lái)，這1個(gè)管理者管4個(gè)人，他會(huì)接觸到大量的具體工作，加上他自己有能力，能夠給予4個(gè)被管理者大量的指導(dǎo)，也能對(duì)他們的提案進(jìn)行精準(zhǔn)的判斷，這個(gè)指揮鏈條是很敏捷的。

而現(xiàn)在，當(dāng)多了3個(gè)次級(jí)管理人員，原來(lái)的管理人員就遠(yuǎn)離了具體工作，他只能從次級(jí)管理人員的口中聽到“一線的聲音”，而后再憑借自己的想象來(lái)制定“看似合理的決策”。于是，信息的上傳會(huì)耗散，決策的下達(dá)也會(huì)耗散（執(zhí)行不力），當(dāng)層級(jí)越來(lái)越多，這種現(xiàn)象會(huì)愈發(fā)嚴(yán)重，整個(gè)企業(yè)就顯得很笨重。

所謂笨重，就是陷入“人盯人”的模式。由于兩個(gè)層級(jí)靠的太近了，甚至從工作內(nèi)容上看根本就不應(yīng)該分出層級(jí)（因?yàn)橹暗木?xì)分工就是個(gè)錯(cuò)誤），所以，兩個(gè)層級(jí)幾乎在做一樣的事情，最后就是官大的上級(jí)把事情完全推給下級(jí)，自己只當(dāng)個(gè)“監(jiān)工”。

在這個(gè)“監(jiān)工型指揮鏈條”上，最高層和最底層做的事情幾乎一模一樣，前者本來(lái)應(yīng)該發(fā)揮的戰(zhàn)略級(jí)的能力自然也不復(fù)存在。在這類企業(yè)里，基層思考居然有可能成為最高智慧，這真讓人唏噓不已。

原來(lái)貼近實(shí)事的管理人員，在“監(jiān)工”的角色里被養(yǎng)出了官僚氣。

一方面，他們阻隔了決策的下達(dá)，頻頻議而不決，嚴(yán)重拖慢了決策執(zhí)行。他們習(xí)慣了慢節(jié)奏，習(xí)慣了讓下級(jí)反復(fù)提交方案，而后挑刺，但就是不做決策。因?yàn)闆Q策有風(fēng)險(xiǎn)，做事要投精力進(jìn)去，風(fēng)險(xiǎn)越大的事越難，投入的精力越多，他們最大的愿望就是把這些有風(fēng)險(xiǎn)的事拖黃了。

其實(shí)，也不是他們不想做決策，有時(shí)他們真做不了決策，而由于遠(yuǎn)離一線，他們也沒(méi)有決策的手感了。這個(gè)時(shí)候怎么辦呢？為了顯示自己還在指揮，就挑挑錯(cuò)字，改改格式，鉆到細(xì)節(jié)里面，體現(xiàn)自己的“嚴(yán)謹(jǐn)”，于是，方案自然就改了一版又一版嘛。這個(gè)時(shí)候的他們完全不做價(jià)值創(chuàng)造，反而讓企業(yè)效率下降、延誤戰(zhàn)機(jī)，笨重就是這樣產(chǎn)生的。

另一方面，他們阻隔了信息的上傳，篩除對(duì)自己不利的信息，避免上級(jí)要自己去挑戰(zhàn)難點(diǎn)工作。他們不得不向上匯報(bào)時(shí)，都會(huì)小心翼翼地讓上級(jí)繞開對(duì)于難點(diǎn)工作的興趣，即不幸被點(diǎn)中了，也會(huì)本能地附帶上口頭禪：“這個(gè)事做不了。”“那個(gè)事沒(méi)資源。”“適合別人，不一定適合我們。”“這個(gè)事做了也沒(méi)啥作用。”

這樣一來(lái)，上級(jí)根本聽不到真實(shí)的一線的“戰(zhàn)火”，極端的情況，直到企業(yè)危機(jī)來(lái)臨了，上級(jí)才明白過(guò)去是在粉飾太平。想得陰暗一點(diǎn)，有時(shí)被隱瞞的上級(jí)也并非完全不知道一線發(fā)生了什么，他們選擇不聞不問(wèn)，其實(shí)也是一種自保。發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，自己就要去解決問(wèn)題，不僅挑戰(zhàn)了難度動(dòng)作，還要和自己本來(lái)希望蒙混過(guò)關(guān)的下級(jí)對(duì)著干，何必呢？

在所有的“監(jiān)工”中，高管由于為企業(yè)最終的結(jié)果擔(dān)責(zé)，還不至于完全喪失價(jià)值，最容易出問(wèn)題的其實(shí)是夾在中間的中層管理人員。在無(wú)限分層的企業(yè)里，中層管理人員名義上是上承下達(dá)，但實(shí)際上可能變成了“二傳手”，成為了真真正正的“隔熱層”。

這讓我想起2023年某互聯(lián)網(wǎng)大廠的一個(gè)笑話。他們?yōu)榱颂嵘剩罅坎贸妨薖8，而后由P9直接指揮P7，結(jié)果你猜怎么著？好幾個(gè)內(nèi)部人告訴我，效率提高了很多呀！PPT是P7做的，大故事、大理念是P9講的，中間隔了個(gè)P8，實(shí)際上就是在大量“倒腳傳球”，并沒(méi)有創(chuàng)造實(shí)際價(jià)值。

無(wú)限分層的最后的結(jié)果是，人多了，但相當(dāng)一部分人都廢了。

沖動(dòng)3——細(xì)化流程

當(dāng)精細(xì)分工和無(wú)限分層出現(xiàn)之后，企業(yè)自然就形成了大量的“部門墻”和“隔熱層”，組織效率被極度拉低。此時(shí)，按照流程再造學(xué)派的創(chuàng)始人哈默和錢皮的說(shuō)法，就需要用流程的解決問(wèn)題。

試想，如果我們按照終端價(jià)值的要求，以終為始，在一個(gè)流程鏈條里加入產(chǎn)生價(jià)值的必要節(jié)點(diǎn)，而后給予這些節(jié)點(diǎn)高于橫向分工和縱向授權(quán)的權(quán)力等級(jí)，這樣一來(lái)，不就可以打穿“部門墻”和“隔熱層”了嗎？

在這個(gè)強(qiáng)勁的邏輯之下，流程再造一度風(fēng)靡歐美企業(yè)，至今依然還有強(qiáng)烈的影響力。這也讓很多企業(yè)陷入了“細(xì)化流程”的沖動(dòng)，不僅要建設(shè)應(yīng)有盡有的各種流程，還要讓每個(gè)流程無(wú)限細(xì)致，塞入無(wú)數(shù)的審核節(jié)點(diǎn)，這導(dǎo)致流程無(wú)限膨脹，標(biāo)準(zhǔn)化看似是實(shí)現(xiàn)了，結(jié)果卻是效率大大降低了。

流程一定是有意義的，但想用流程來(lái)解決官僚問(wèn)題，卻是想多了。不僅如此，流程在被錯(cuò)誤使用的情況下，還很容易成為“官僚溫床”。原因在于，企業(yè)一旦建立剛性的流程，它就成為最高權(quán)力的所在。說(shuō)夸張點(diǎn)，如果有流程設(shè)定的“合規(guī)”為背書，公司的EMT成員也可能指揮不動(dòng)一個(gè)分管領(lǐng)域之外的流程節(jié)點(diǎn)，人家一句話就頂回來(lái)了：“您這樣不合規(guī)呀，出了問(wèn)題誰(shuí)負(fù)責(zé)？”

正因?yàn)榱鞒淌亲罡邫?quán)力所在，所以，一旦企業(yè)走上流程建設(shè)之路，流程就成為了各個(gè)部門爭(zhēng)奪權(quán)力的主戰(zhàn)場(chǎng)。他們都會(huì)往涉及自己的流程里塞入更多的審核節(jié)點(diǎn)，甚至與自己不相關(guān)的流程也會(huì)嘗試去滲透。于是，一個(gè)流程最初是5個(gè)必要節(jié)點(diǎn)，到第二年，一定會(huì)變成15個(gè)以上。名義上，大家是為了讓流程更加嚴(yán)謹(jǐn)，實(shí)際上就是在增加自己對(duì)流程的掌控力，這種小心思，懂的都懂。

當(dāng)一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)建立起來(lái)，它一定會(huì)顯示自己的存在感，當(dāng)天審核？不存在的！如果自己是誰(shuí)都能過(guò)審的“全球通”，誰(shuí)會(huì)重視自己呢？好歹給你找點(diǎn)事，挑點(diǎn)毛病，讓你來(lái)拜拜碼頭。這就像疫情期間，某些小區(qū)的保安突然獲得了控制小區(qū)進(jìn)出的強(qiáng)權(quán)，突然間他們就一夜之間有了官僚氣。某些企業(yè)，為了推動(dòng)一個(gè)流程，主推這個(gè)事情的部門必須要挨個(gè)給流程節(jié)點(diǎn)拜碼頭，人家按照合規(guī)來(lái)快速審核？背對(duì)背完成？不存在的。主推部門的人不露面、電話不過(guò)問(wèn)，想要過(guò)審？笑話！懂不懂規(guī)矩？

這種流程推不動(dòng)的情況，就是“流程桶”，即流程像管子一樣，外力干預(yù)不了，但管子的某些節(jié)點(diǎn)卻被堵住了。由于流程是串聯(lián)的，一個(gè)節(jié)點(diǎn)被堵住，整個(gè)流程就只能停下來(lái)。當(dāng)所有流程節(jié)點(diǎn)都容易被堵住時(shí)，整個(gè)流程的效率就會(huì)異常低下。

此時(shí)，按照流程再造的思想，流程的主導(dǎo)部門（Owner部門）應(yīng)該去主動(dòng)優(yōu)化流程，但盡管你是owner部門，你主導(dǎo)的流程里也有人家的蛋糕，你動(dòng)得了嗎？除非是老板作為公司一把手親自主抓，否則，流程的膨脹根本無(wú)法阻止。話說(shuō)回來(lái)，老板哪有那么多時(shí)間，一個(gè)個(gè)流程去清理呢？

流程是任職者主張自己價(jià)值的最佳背書，是部門建立自己地盤的最佳載體。一旦部門弄懂了流程這個(gè)游戲，他們就會(huì)不停往流程里加入自己的審核節(jié)點(diǎn)，而后則是以此為由索要編制。老板你一旦認(rèn)可冗長(zhǎng)的流程，就必然需要為里面的節(jié)點(diǎn)買單，配置相應(yīng)的人力。這些人力一旦到位，審核就成為了他們的唯一工作，越是不必要的審核，越是官僚，越是低效，因?yàn)樗麄儽仨氁獩](méi)事找事，要有“撕扯”，才顯得自己的工作不易。

最有意思的是，當(dāng)某些部門效率下降受到老板批評(píng)時(shí)，他們還會(huì)將原因歸咎于人員太少導(dǎo)致流程運(yùn)行不暢，并進(jìn)一步提出增編需求。大多情況下，還能多多少少得到批復(fù)。但仔細(xì)想來(lái)，效率低下這是因?yàn)槿比嗽斐傻膯幔?/p>

現(xiàn)實(shí)是，對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“細(xì)化流程”就是他們組織設(shè)計(jì)走火入魔的開始。