汽車產業競爭激烈，卷價格、卷產品、卷公關、卷流量已經是常態，而為了生存發展，大廠們卷組織的動作也從來沒有停下。

近日，網傳某頭部車企更是下達“最強裁員令”，且直接將最核心的智駕部門裁員30%，手起刀落，讓人目瞪口呆。

一、上岸先斬意中人？

該企業于前不久才發布了其研發成功的智駕系統，而如今就傳出了裁員智駕部門的消息，難免讓人聯想到“上岸先斬意中人”。

經相關媒體證實，該企業早在2023年就在智駕上悄然發力，投入了4000多名研發人員，組建了3支團隊進行賽馬。三支團隊采取了無雙休、無春節的方式全力沖刺，這才有了該大廠三套高、中、低版本智駕系統的量產上線。

據悉，此次裁員的是三個團隊中的低階智駕團隊，與此同時，該大廠的中高階智駕團隊依然在招聘。

在經濟寒冬里，裁員屢屢發生，并不稀奇，但這個事件卻很典型，它體現了企業在用人思路上的明顯變化——雇傭兵模式。

以前的說法是，90后、00后員工相對實際，不接受企業的PUA，習慣于計算投產比，看回報當牛馬，絕不付出超過工資的努力。但另一方面，在傳統用人思路里執著的企業卻要員工先投入超額努力，證明自己的能力，證明自己對公司的歸屬感，再給予足額的回報。這樣一來，雙方就僵住了，誰都不舒服，于是勞資矛盾時有發生，雙方都屢有抱怨。

但新生代員工的變化是不可逆轉的，企業必須得讓自己“自洽”。這個大廠的做法可能體現了某些企業的思路——既然員工普遍不會對公司產生歸屬感，那我們就談談生意，我作為甲方給出交付標準，你們作為乙方來推動項目，最后，按標準驗收，我們之間的雇傭關系也自由靈活。

換言之，這家企業在招聘智駕團隊時，就把這個項目做了一個“內包”，找的就是能把產品做出來的雇傭兵團隊。而這個低階產品上線后，模型已經搭建完畢，剩下的就是用數據來喂養、迭代模型，以及一些日常的運、維、應急工作，完全不需要開發期里的大規模團隊。

殘酷的是，這家企業在招聘這些智駕員工時，可能就已經算好了讓他們離職的日期。相當于大家談了一場“有保質期的戀愛”。

員工算投產比，企業也算投產比，員工短期選擇，企業也短期選擇。這算是魔法打敗魔法嗎？推演棋局應該是這個路數，但怎么聽來，都有點冰冷的感覺。

二、人才短期時代

為了說明人才市場的變化，這里要引入穆勝咨詢的一套指標公式。員工有效業績產出期，即員工產出正常績效的周期，可以用如下公式來衡量：

新員工融入期，也就是從新員工入職公司到可創造合理業績之前的時長，可以視為員工的“預熱時間”，也可類比游戲中發大招之前的“前搖時間”。

員工進入公司，開始了解公司、理解崗位、嘗試貢獻，有一個預熱的過程很正常。事實上，企業通過各類培訓、帶教來讓員工快速融入，就是在嘗試將新員工融入期壓縮到最短。可別小看了企業這段時間的浪費，一是企業人工成本照付，但沒有收獲應該得到的績效；二是員工在融入期如果無法有效產出，就可能主動或被動流失，這又導致了招聘成本上升。

穆勝咨詢的《2024中國企業人力資源效能研究報告》顯示，新員工融入期逐年上漲，已經增長至12.1個月，達到近四年的最高（如圖1）。我們進一步研究發現，經濟寒冬影響了員工心理的穩定性，導致他們需要更長的時間才能在新的工作崗位上進入狀態。

圖1：新員工融入期變動趨勢圖 資料來源：穆勝咨詢《2024中國企業人力資源效能研究報告》

所謂“員工職業倦怠期”，是員工從入職到進入摸魚劃水狀態的時長，可以視為員工的“保質期”。事實上，絕大部分員工都會從“熱血沸騰”階段進入“職場混子”階段。

當員工產生倦怠狀態后，可能馬上離職，也可能會拖一段時間，但無論如何，TA的心已經不在崗位或公司里了，自然也不可能產生正常績效。很多企業裁員也是依據員工是否產生績效，認為既然該員工沒有產出或是效率低下，那還不如裁掉來得痛快，這樣對大家都好。事實上，大多數企業的裁員除了考慮經濟寒冬，更是在主動進行人才汰換，顧忌的就是“員工職業倦怠”的狀態。

“員工職業倦怠期”很大程度上體現了社會的浮躁程度。我們調研數據的結論顯示，樣本企業的平均職業倦怠期在2024年已經處于2.8年的相對低點，而這項數據在2020年一度達到3年（如圖2）。

圖2：員工職業倦怠期變動趨勢圖 資料來源：穆勝咨詢《2024中國企業人力資源效能研究報告》

結合員工職業倦怠期和新員工融入期兩個指標，我們可以發現員工有效業績產出期在迅速縮短。2024年，這項指標已經來到了1.8年，處于相對低點（如圖3）。事實上，從2022年開始，這項數據已經下落到一個穩定的量級。由此我們可以得出判斷，企業當前雇傭一個員工，能獲得他有效業績的時間不到兩年，雇傭關系似乎已經進入了“短期時代”。

圖3：員工有效業績產出期變動趨勢圖 資料來源：穆勝咨詢

三、拷問激勵機制

考慮當下人才的業績輸出規律，可以預見的是，這家車企采用的雇傭兵模式不會成為孤例，會有越來越多的企業跟進。但我們要提出的問題是，如果沒有創意型員工在企業的深度融入，會有那種深度的創新產生嗎？

這個問題根本不用爭辯，創新的規律就是如此，核爆級的創新一是依賴人才的專業知識，二是依賴人才融入企業后，對于內部產品和外部客戶兩類環境的理解。所以，企業必須找到一種方式，來維系真正的奮斗者（核心人才）和自己的雇傭關系。

唯一的一種方式，就是設計讓他們變成“類合伙人”的組織模式，如果把這個問題想得更簡單一點，就是要為他們設計“更靈敏的激勵機制”。

在過去，大企業幾乎都是實施了類終身雇傭制，員工在企業會有很長一段職業生涯，他們為了獲得晉升加薪，自然愿意首先投入真誠。于是，企業采用“崗位工資+績效工資+獎金”的模式是相對合理的，即使績效考核考不出差距，按照職級對應的工資來發錢，員工也是接受的。實在覺得工資低了，沒有體現自己的貢獻，那就繼續多做點貢獻，努力爭取晉升唄。

而現在，一個員工只有不到2年的有效業績產出期，企業還怎么給人家畫大餅？顯然，企業必須要讓自己的激勵機制變得異常敏感，能夠精準、及時反饋員工的價值貢獻。

換個角度想，如果企業的激勵機制真的做到了這種程度，有能力的奮斗者分到遠遠高于過去固薪的回報，他們有什么理由進入倦怠？如果這群人不進入倦怠，企業就完全沒有必要解聘人家嘛，良將難尋呀，再去招聘不折騰嗎？

不僅如此，如果企業的激勵機制真的做到了這種程度，沒能力的劃水者又怎么可能有生存空間。他們混日子拿不到回報，自然只有溜走，去那種激勵機制糊涂、可以繼續混日子的企業，都不用企業自己去裁員。

這個時代很冰冷，但企業的熱情不應該用在與員工說教上，用自己熱情設計好激勵機制，才能有奮斗者同舟共濟。

本文來自：穆勝咨詢，作者：穆勝