如何避免重蹈羅馬崩潰的覆轍

接下來的每一個字，都像蘇格拉底的方法。它不會讓你變得富有或出名。不會解答你困惑的難題。不會讓你升職加薪和幸福滿滿。

相反，我會逆著時光的洪流溯源而上，與法恩斯沃思一道，追隨蘇格拉底的腳步，去探討智慧、美德和知識。其中伴隨著無盡的自我追問。

沃德·法恩斯沃思（Ward Farnsworth）是美國德克薩斯大學法學院教授。他的作品長居美國亞馬遜“哲學方法論”暢銷書第一名。

來源：美國亞馬遜官網。

在本書前言中，他用古羅馬帝國的覆滅類比當今社會。

據說，古羅馬人創建的供水系統，管道是鉛制的。鉛元素順著管道和血管進入古羅馬人的身體和大腦，侵蝕著統治階層的認知能力：元老院辯論時邏輯混亂，將領制定戰略時短視冒進。整個帝國在集體智力退化中走向崩塌。

作者認為，社交媒體和互聯網，是當代的鉛管。它們源源不斷地將注意力碎片、情緒毒素和認知捷徑源源注入現代人的精神血液。就像古羅馬貴族啜飲含鉛葡萄酒時渾然不覺，我們也在指尖滑動中享受著多巴胺的即時注射：一個點贊瞬間激活獎勵回路，一條極端言論立刻引發腎上腺素飆升。

在毒素橫流的網絡環境中，人們急切地尋求認同，抵制意見，急于表態，草率判斷，言辭膚淺，暴戾發聲，專注渙散。理性探討的能力在逐漸減弱。深度思考的肌肉集體萎縮。

在組織的運營和管理中，也是這般景象。審慎思考讓位于快速決策，推崇極簡和效率人為抹平事件的復雜性，點贊和媚眾替代了理性對話。

摧毀文明的從不是外敵入侵，而是自以為是的慢性中毒。作者認為，解開這道困局的關鍵，或許藏在雅典衛城的街道和廣場上——那里曾有個老人堅持追問每個“理所當然”，用問題而非答案對抗自以為是。

蘇格拉底方法，首先是一種倫理準則，涵蓋了耐心、謙遜、懷疑以及樂于探尋的品質。其次才是一種技術。它是一種在社交媒體時代遭到擯棄，并且正從政治文化生活中逐漸消失的良好態度。

如何做到？作者認為，我們每個人都應該培養一個內心的蘇格拉底。這意味著敢于提出尖銳的問題，并在面對挑戰和反駁時，保持冷靜。當然，這也需要方法。

在 《蘇格拉底的方法》中，沃德·法恩斯沃思向我們展示了如何培養自己的內在蘇格拉底。我特別喜歡他對蘇格拉底的四個思想的討論：反詰法、雙重無知、困境即解放和真理不會在下一秒出現 。

在管理決策中如何使用反詰法

反詰法（elenchus）是蘇格拉底讓某人看到他的觀點相互矛盾的策略。

當你提出論點A，蘇格拉底方法不會否定你，而是讓你同意論點B。隨后，他會想你說明，A和B之間存在不一致，讓你陷入自相矛盾，從而看到自己未知的部分。

例如拉齊斯將勇氣定義為“精神上的堅持”（論點A）。蘇格拉底覺得這個定義可能不完整，他問道：勇氣是令人欽佩的，不是嗎？（論點B）。拉齊斯同意。蘇格拉底繼續說，在愚蠢的事情上堅持不懈，不是危險和有害的，因此不值得欽佩嗎？（A和B的矛盾）拉齊斯承認是的。

因此，人們看到勇氣必須與精神堅持不同，或者更多。這種矛盾是如此明顯，就像X光片上的一個異常斑點。

重點不是要證明對方的錯誤和無知，而是要告訴我們，如何發現自己的盲點來避免智力上的不一致，從而避免行動上的風險。

我是一位企業家教練，在教練實踐中也經常使用覺察式的提問方法。我的客戶是8000萬到20億規模的企業家。我承認自己的無知，陪伴他們看到自己的盲點和無知，使用最多的，也是蘇格拉底的這種問答方法。

舉個例子。在某公司的運營會議上，下屬提出降價的營銷策略：“我們應該對爆款商品降價30%，快速搶占市場份額。”

你作為上司，要如何展開這次對話？

管理者：你提出降價策略的目標是“快速搶占市場份額”，這個目標非常重要。不過我想和你一起仔細推敲這個策略——首先，你認為“市場份額”具體指的是什么？是用戶數量、銷售額占比，還是其他指標？

下屬：當然是銷售額占比，在短期內把競品的客戶吸引到我們這里。

管理者：假設我們成功吸引了競品客戶，這些客戶選擇我們的核心原因是什么？是因為價格更低，還是產品本身有獨特價值？

下屬：現階段肯定是價格因素，畢竟我們的產品和競品同質化嚴重。

管理者：我也贊同你的判斷。那么如果三個月后競品也降價40%，這批客戶會因為同樣的理由離開我們嗎？

下屬：這……確實有可能，但我們可以通過補貼留住他們。

管理者：去年家電事業部做過類似嘗試，在價格戰后客戶留存率不到15%。你認為這次會有什么不同？

下屬：可能因為這次選的是高頻消費品，用戶復購率高。

管理者：有數據支持這個假設嗎？比如去年美妝品類降價促銷后，用戶的年均復購次數是多少？

下屬：大約3.2次，和未降價品類基本持平……

管理者：這是不是說明：價格可能不是影響復購的核心因素？如果我們現在降價，每單毛利將跌破5%，而倉儲和物流成本占比已達18%。這種情況下，擴大銷量反而會加劇虧損，你怎么看？

下屬：但投資方更關注市場占有率數據，虧損我們可以把它解釋為戰略投入。用補貼換市場，早有先例。

管理者：還記得兩年前生鮮電商的價格混戰嗎？當時市占率第一的公司三個月后資金鏈斷裂。你認為我們現在的現金流能支撐多久？

下屬：按現有數據最多六個月……

管理者：假設六個月后競品仍未出局，而我們被迫停止補貼，用戶發現價格回升到正常水平，他們會產生被欺騙感嗎？這會如何影響品牌聲譽？

下屬：（沉默）我之前確實沒考慮到用戶心理落差的問題。其實，坦白講，我也沒想那么遠。

管理者：或許我們可以換一個角度：如果不降價，還有什么方法能建立不可替代的競爭優勢？比如提升物流時效、增加會員專屬服務？

下屬：其實用戶調研顯示，60%的投訴集中在售后響應慢，如果能優化服務體系……

管理者：聽起來這可能是比價格戰更可持續的突破點。你愿意重新測算這兩種策略的長期ROI（投資回報率）嗎？

下屬：好的。

管理者：下次我們一起來聊聊，你沒有想那么遠這個話題。

在這個假設的案例中，沒有指責、斥責和羞恥，有的只是逐步建立起來的理性和建設性。當然，還有困境。

困境即解放

在上面的案例中，應對市場占有率的競爭，組織陷入了困境。但作者認為，進入困境可能就會擺脫雙重無知的狀態。

當人們被提問，并知道答案時，他們并不驚慌。當他們不知道答案時，也不會驚慌。只有當他們以為自己知道答案，卻在對話中意識到自己一無所知時，才會驚慌不已，陷入困境。這就是雙重無知的狀態。

雙重無知，猶如在睡夢中前行。意外撞上一面墻壁而驚醒，這面墻就是困境。這種覺醒雖然殘酷，并且直接，但卻具有極高的價值。因為無知浮現，不代表智慧的損失，而是昭示著智慧的增加，因為我們天然對自己的智慧抱有優越感，我們天然會合理化自己的行動。

蘇格拉底的方法倡導我們要刻意接受，甚至歡迎困境的出現。如果不出現，那就自己跳入這困境。因為困境或許是人們在真正進入蛻變之前的必要階段。

我在最近的一次企業家教練中，曾經聽到一位創業者介紹自己剛剛失業時的困境。

她說，失業狀態喚起了一種被深深壓抑的兒時恐懼。媽媽突然找不到了。噩夢一般。她走在街道上，在商場中，在人群中。不管是誰的錯，她們的手都分開了。她面對一個龐大的、充滿敵意的世界。她穿行在人腿的叢林中，在巨大的鞋子之間尋找自己的下一步落點。夢醒后，你知道，沒有媽媽可以依靠了，即使她還健在。

這是生命的一段流亡時光。你既過早地衰老，又永遠長不大——兩者同時發生。她心中盤旋的兩個字是“回去”。從沖擊中緩過來，恢復意識、回到生活的常態。她很久之后才能意識到，原來這就是生活的常態。

我問她，你覺得這個夢想想要告訴你自己些什么？

她說，需要花些時間跟自己的過往職業生涯告別。告別之前的婚姻生活，告別之前的職場打工人生活。先在地理和物理距離上告別，然后在心理距離上、意識上告別，最后是潛意識中的慢慢告別。接著，深情、專注地投入當下的創業。

每個人都有認知上的盲點，并且善于說服自己并不存在盲點。我們的自相矛盾在他人看來顯而易見，自己卻渾然不知。所以需要經常給自己做手術。

但是自己動刀要困難得多。你不能麻醉自己。你的勇氣耗盡時，并沒有同伴來幫你處理切口。你需要慢慢來。

真理不會在下一秒出現

作者認為，所有開始簡單的問題都是經過深思熟慮的。蘇格拉底對待真理的態度是從容不迫的。

大多數人希望加快速度，直奔主題，恨不得真理就出現在下一秒、下一頁或者下一句話，那就太好了。但是，思維和心智并不任憑你擺布。真實的決策和解決過程往往充滿了不確定性，猶如徒手攀崖，步步驚心。

我在給企業做聲譽咨詢的過程中，CEO往往會問我，終極的解決方案，能不能馬上告訴我。我說，在不清楚全部暫時的真相之前，我沒有辦法給出答案。

真理的復雜性并不是一下子就能看出來的。真正理解一個事件，弄清楚發生了什么，為什么會有這樣那樣的問題，以及該如何判斷決策和行動，就像把一臺機器拆開組裝起來一樣。

你要把所有的螺絲螺母都標記下來，不僅僅是數量、位置，還包括安裝拆除的順序。如果你拼過樂高玩具，應該知道這種感覺。

攝影組裝：楚學友

你需要放慢思考的速度，不能像博物館里的游客一樣，走馬觀花。他們以為只要看見了、看過了所有的畫作，就等于了解了所有的藝術。然而，欣賞一幅畫作，需要花費足夠的時間，不急不躁地深入研究，才能真正理解它的內涵和意義。

微信公眾號平臺AI生圖

商業決策也是同理。

比如前面提到的關于降價的決策，我模擬了以下的對話。

管理者：你組裝過樂高嗎？高手不會急著組裝，而是把所有零件分類，思考結構和順序，然后才動手。現在讓我們像組裝樂高一樣拆解你的降價策略——你提到“降價能搶占市場份額”，這個判斷由哪些零件組成？

下屬：主要零件應該是價格敏感度數據、競品定價模型、我們的成本結構……

管理者：很好，但零件的組裝順序更重要。假設我們先拆解“價格敏感度”——你參考的是去年促銷活動的用戶行為報告，其中提到“70%用戶關注折扣信息”。但這份報告的第18頁提到，用戶最終下單的主因是“物流時效”而非價格，這就像發現某個齒輪實際上連接的是另一組傳動軸。你如何解釋這種矛盾？

下屬：（翻閱報告）確實，復購用戶更看重配送速度……

管理者：這說明單純降價可能像給機器涂新漆，卻忽略了內部的齒輪磨損。再來看第二個零件，你預測競品會跟進降價，這個判斷依據是什么？

下屬：根據他們過去三個季度的價格調整記錄，反應周期平均是15天。

管理者：有趣。但在上周的行業閉門會上，競品CEO透露正在測試動態定價系統，能實時監控全網價格并在24小時內響應。這相當于在機器里裝了個新傳感器，你的預測模型是否需要更新？

下屬：（沉吟）可能需要重新評估他們的反應效率……

管理者：現在讓我們慢動作回放整個策略鏈條。假設我們按下“降價30%”的按鈕——第一個是月銷售額增長200%，但客服投訴量同比上升45%，倉庫因訂單暴增發錯貨率提高到12%。這時你發現，機器開始冒煙，是先關掉電源，還是繼續往火里添柴？

下屬：應該緊急叫停，但這樣會損失前期投入……

管理者：是的。我們現在看到的“市場份額”就像油畫的表層，底下還有用戶信任度、供應鏈韌性、團隊負荷閾值這些隱藏圖層。去年寵物用品部降價促銷時，就因為忽視倉儲，導致活體倉鼠在轉運箱里滯留了三天——那場公關危機值多少市場份額？

下屬：（苦笑）直接損失了80%的老客戶……

管理者：是啊。現在我需要你切換三個視角：財務總監的視角：降價后現金流能支撐到競品撤退嗎？客服主管的視角：暴增的訂單會壓垮服務質量嗎？五年后的你的視角：這個決策會讓公司更依賴價格戰，還是建立起品牌護城河？

下屬：（長時間沉默）我可能需要重新為價格預測建模，加入服務承載力和品牌聲譽參數，或者調整降價促銷策略……

管理者：好的。明天下午三點，我們再碰一次？你可以邀請品牌公關、供應鏈和客服團隊代表加入。

問題是一種重要的思維工具。源源不斷地拋出問題，眾多問題與回答交織。在這個過程中，可以看到漸進而堅持的力量，也可以看到彼此共識的顯現。

如同書名書言，本書是一本方法書。如何讓人們認同和接受？

穆勒說得好：對美德的熱愛，以及其他所有高尚的情感，并非通過推理來傳達，而是通過那些已經擁有這種情感的人的感召或共鳴去捕捉的。

從現在起，活成一個蘇格拉底式的人。

本文來自微信公眾號：楚學友，作者：楚學友