看到一個問題，當下屬在公共場合針對管理者的觀點提出異議甚至直接反駁時，是該冷處理還是事后給他穿小鞋？

 

就此，談談自己的想法。

 

我曾經有一個遵循的原則，如果下屬反駁我，那其中一定有70%可能都是我錯的。（至于說曾經，是因為現在這個原則似乎已經成為習慣，無需自己刻意去“遵守”了）

 

那么，我要做的，首先就是吸取下屬的建議、意見，然后反思自己到底都有哪些是錯的。

 

按這個思路（當然不只是這唯一的方式），我成了組織中連續多年的優秀管理者，團隊也被稱為組織中最具有自驅力的團隊之一。

 

以上，是本文觀點的出發點。

 

然后結合問題說說幾個關鍵點。

 

一是公共場合的問題。

 

很多管理者在面對這類問題時，先不討論下屬意見的對錯，而是會覺得“讓自己很難堪”。一方面，這要管理者有較好的危機處理能力，基于現場的情況，首先是要判斷下屬反駁意見的正確與否，但不論如何，可以大大方方正視下屬的意見，甚至感謝下屬能直言不諱的提出自己的觀點，如果可以較快分析出觀點正確與否，那就可以做吸納或者保留處理，做好現場控制。

 

這里有一點可能要一分為二的來看，如果管理者是基于組織的制度去做解釋，也就是說制度已經符合程序正確了，那管理者在肯定下屬勇氣的同時可以充分強調對制度的尊重。至于下屬的意見，則可以事后提起組織按照相應程序討論并回應。

 

如果只是一些觀點的輸出，那就大可以表現出作為管理者虛懷若谷、不恥下問的品質。如果能很好的接收下屬的意見，其實就不存在“很難堪”的說法。

 

第二，就是事后如何“處理”反駁者的問題，這個更關鍵。

 

哈佛商學院研究顯示，70%的團隊沖突轉化成功率與管理者24小時內的善后處理質量正相關，而非現場應對技巧本身。

 

不少管理者會認為被下屬在公眾場合反駁是對自己管理權威的挑戰，于是就會有“給反駁者穿小鞋、邊緣化”的想法，也就是沒法解決問題，那就解決提出問題的人。

 

從這個角度，作為有志于成為一個優秀管理者的職場人而言，那以消極方式處理提問者一定是錯的，并且結果——從管理者的角度，一定是不好的。

 

一方面可能就此堵塞組織中的言路；另一方面，也會讓下屬都質疑管理者的管理能力；最后，還可能導致團隊的離心離德。

 

所以，事后的處理，一定是要積極的態度：

第一步，認真對待提問者的問題，并且拿出相應的解決方案；如果是最終被采納，應給予鼓勵、獎勵，即便沒有被采納，也要肯定提問者的態度。

 

第二步，如果管理者覺得每次的危機處理比較難，那就建議從組織文化（團隊亞文化）建設的角度來處理。

 

所謂組織文化（團隊亞文化），作為管理者自然是最重要的“奠基者”，管理者可以把你的管理風格在日常與團隊充分溝通，你所倡導的，你所反對的，包括上述問題中，下屬有異議時，你希望能如何更好的處理——比如你可以強調，在組織內部開誠布公，充分碰撞，但在公開場合，基于已經確定或者作為管理者角色輸出時，要求下屬尊重團隊的決定。

 

如果形成這樣的團隊文化，類似的煩惱，可能就會少很多。

 

這里，就再多說幾句有關企業文化的觀點。

 

不得不說，即便到今天，很多人對企業文化的理解是有偏差的，認為掛在墻上的理念是企業文化，認為各類文化活動是企業文化，或者認為員工福利也是企業文化，這些都對，但都孤立的來看了。

 

對于企業文化而言，更重要的是，在以上這些“衣食住行”的基礎上，如何有效形成企業的制度文化以及員工的組織行為，甚至可以這樣理解，作為管理者，你希望組織中有什么樣的“潛規則”。如何讓有形的文化形態與無形的文化內涵能有機結合，這才是企業文化建設的目的，也是企業文化能否起作用的關鍵所在。