這篇和大家分享下，工作中如何做好復盤總結。

 

復盤是非常重要的一件事情，我最早系統化接觸到復盤的理論是從一些資料中接觸到聯想的復盤文化。聯想雖然近些年口碑不是很好，跟它的全球化定位有很大關系，但是在團隊的文化建設上面，柳傳志稱得上是管理大師。

 

我上大學的時候，看過一本書，叫《創業36條軍規》，作者是孫陶然，從聯想出來的，受聯想的文化影響很深。聯想對外輸出的，除了給創業者的定方向、找資金、搭班子這9字真言之外，就以這個復盤文化最為突出了。在聯想講究打樣板，所謂打樣板就是一件新的事情，先給點資源或者某個地方先給點政策，先去做，做的過程中及時地復盤總結優化，等到樣板打得差不多了，其他地方就快速進行復制，有樣學樣。

 

這種方式呢，如果放到今天的互聯網公司可能未必合適，因為互聯網公司講究短平快，而且很多的場景都比較特殊，無法規模化復制，反而確實是更接近于實體產品，更接近制造業的更適合。

 

但是其中的精髓，也就是復盤，我認為是放之四海而皆準的東西，值得借鑒。在直播電商領域，我之前看過李佳琦的團隊工作視頻，不論播到多晚，直播完之后再累也要花1-2個小時進行復盤，哪些地方做得好需要保持，哪些地方做得不好，失誤了該怎么懲罰，有非常完善的機制。頭部的帶貨大V，運氣只是其中的很小的一部分（但是非常重要），但是前提是他們做好了扎實的準備，各行各業的精英都必定善于復盤總結。

 

我之前也帶過團隊，作為管理者，需要幫助團隊成員成長，需要去想辦法去提高效率，包括個人的工作效率以及團隊的協同效率，就會經常去做復盤review。

 

關于復盤，有幾個要點，包括復盤的目標、復盤的方法、復盤的輸出、復盤的時間、參與復盤的人等要素，以下一個個來說明。

 

首先說下復盤的目標，可能是關于個人做事情方面的，也可能是關于業務策略方面的。當我們有了復盤的意識之后，就需要去想復盤的目標是為了啥？其實復盤的目標有個大而化之的概念，就是取得更好的結果，但是具體的復盤需要再往下Down一層，比如業務目標達成，做事情更高效等等，這樣會讓復盤的過程更加聚焦，如果是需要多人參與的復盤，大家也會更加容易達成共識。

 

復盤的方法，應該要側重正反兩方面的總結，就是做得好，符合預期或者超出預期的方面，以及做得不好或者不如預期的方面。然后是人和事的方面，也就是說事情上做得好和不好的，人的協同方面做的好和不好的，一共可以分為4個象限。

 

好的和不好的，都需要總結出清晰明確的表述，比如如果是一次銷售活動的復盤，銷售情況不理想，就可以明確出來就是銷售轉化率沒有達到預期，只有XX，差距XX，能有數字化的表述盡量數字化，是為了更好地評估到底是非常不好，還是差了一點點，也有助于后面去分析原因的時候，能不能挖到核心主要因素。

 

復盤的過程中是為了找到能復現或者能長期產生價值的東西，比如說準備一場戶外的活動，因為天氣不好參加的人很少，效果很差，天氣不好這個是自然因素，無法控制，但是提前查天氣，選擇更安全可靠的場地，做好防雨措施等等，這些是可以控制和做好的，一定要落到這類可以執行的動作上來，否則就會變成純吐槽不解決問題了。

 

另外，關于人的復盤一定一定要注意，不要太多的篇幅去互相指責，我經歷過復盤會，一旦有人開始指責攻擊另外的人，那么必然就會變成一場互撕大會，我們是要去解決掉下次還會再出現的問題，而不是去做人身攻擊。

 

很多事情執行不好的確是人的問題，但是團隊已然組成了，那么就變成了通過有機制去補這個人的短板，把這個人的風險給降低下來。比如發現問題了，過程中需要找對方的主管溝通，讓主管有所準備，這樣等出問題了，主管需要進行兜底等等。如果是這個人對一些什么流程的東西不太熟悉，那么就需要落實到加強新人的培訓等等。

 

總之，復盤的方法，就是先定位問題或者需要表揚繼承的地方，然后挖掘出問題或現象背后的原因，針對這個原因再針對性地想到解決方案，最后這個解決方案才是我們想要的東西。對于個人自己去復盤來說，流程相對比較簡單。但是對于團隊去復盤，尤其是缺少復盤流程規范的團隊而言，還需要團隊里面有專門的引導。因為理性的做法是這樣的，但是群體往往是非理性的，觀點之間會有沖突差異，其中就需要掌握怎樣促成團隊共識的技巧了，這篇不再展開，后面有機會再另外分享吧。

 

然后是復盤的輸出，經過上面的流程，會得到一些解決方案的東西。這些解決方案需要能夠落地執行，那怎么保障解決方案落地執行呢？一個是需要正式的書面記錄，比如做完一次復盤之后，發送一個郵件出來，把前因后果講清楚，復盤的目標是什么，問題的原因是啥，最后需要執行的Action是啥。

 

切記不需要長篇大論，把復盤過程中的信息全盤記錄下來，我不建議這樣做，我之前自己也曾經嘗試過這種事無巨細地復盤，最后呢，一方面是整理復盤記錄需要耗費大量的時間，另外一方面篇幅太長也沒有太多人看，而且記錄誰說了啥誰的觀點是啥，反而會抑制復盤相關人的主動性和客觀性，因為一旦人的言行被記錄，無形中就會增加行動的心理壓力，有些話本來是要說的，也不愿意說了。很多的信息其實我們需要第一手的資料，需要復盤到根本層面，如果是一個文化好的團隊，大家就會愿意暢所欲言，因為知道即使你說了什么尺度比較大的話，也是為了團隊取得更好的結果，不是私心在搞政治斗爭。

 

除了及時的記錄和發出之外，還需要有定期的Review機制。還是拿前面的直播帶貨復盤來舉例，下一次的直播帶貨場次結束之后就是Review前面復盤形成的機制的最佳時機。所以前面的流程中，需要加上一條，就是對于之前復盤沉淀的東西有沒有遵循。

 

這一點很重要，復盤的質量高低除了會上說到的東西之外，復盤的東西能不能得到執行是最重要的，否則復盤會就成了扯淡會了。當然，可以不用追求每一次的復盤會總結的東西100%馬上就被改正，人非圣賢，孰能無過？只要有40%-50%說的情況有所改善，我覺得就已經很好了。說明情況有改進，再通過新一次的復盤-執行循環迭代，慢慢地就能越做越好。

 

然后是復盤的時間點，最佳時間點是一個事情基本上Close的時間點，比如直播帶貨剛剛結束，這個時候呢大家的感受、記憶都是最全面、最深刻的，如果不影響事情推進，甚至可以當場復盤，比如你做錯了一件什么事情，馬上可以想想為啥做錯，有個初步的復盤，后面有時間再進行深度的復盤分析（如何這個事兒對你影響很大或者很重要的話），如果不是那么大或者不是那么重要，那么也不需要太多的深入分析啥的，人還是要過生活的，復盤是手段，不是目的，大家也不要太有壓力。如果你的朋友每時每刻都在復盤，那么估計你也不會愿意和TA做朋友了。我們講究有松有緊，該緊的時候緊，該松的時候松。

 

但是如果沒有搶到最佳時間點，也可以往后延一下，一周之內是比較好的，一定要在下一次事情發生之前進行。如果時間確實非常緊張，中間沒有復盤時間了，那么也不要緊，先干再說，等到有時間做復盤再做。共產黨軍隊在發展壯大的過程中，很多時候都處于危險的情況，沒有時間做復盤，但是一旦局勢緩和下來，就會盡快召開復盤會，總結過去的經驗，明確未來的方針政策，這是非常值得學習的。

 

最后說說關于參與復盤的人，如果只是你自己的事情，那么你自己做復盤就好，當然也可以拉上你的主管（如果你就是老板那么劃掉這句）。如果是團隊進行復盤，那么需要拉上團隊內的各個角色，至少是關鍵角色，一般來說復盤會不宜超過10人，如果超過10人那么就需要有非常好的會議組織能力了，比如說按順序發言，限定發言時間等等。

 

人之所以要全一點，是因為復盤出來的東西最終是要拿去執行的，如果相關的執行方面的人不在，復盤出來的東西怎么可能會被執行得很好？高質量的復盤是需要大家都認同復盤的結論，并且下次按照約定的去做，如果只是少數人在那邊拍腦袋，替別人總結，那就是為了復盤而復盤了，這個不是我們所推崇的。關于人的方面，如果你是會議組織者，需要提前通知到大家，復盤的過程中盡量讓大家暢所欲言，即使再難聽的話，也可以接受，如果大家是為了把事情做好的話，當然這里面還是要區分一下是不是在做人身攻擊，如果有這種情況，需要有人站出來維護好秩序。

 

我自己建議，如果有可能，拉上高層一些的人參加會比較好，因為會為復盤會的質量做保障，特別是觀點沖突很大，需要協調意見的時候，有共同的領導在，可以把很多東西拍下來，這樣后面去執行就會有依據，當然，能自發形成有質量的結論是最好的，但是這個世界很多人和事不是理想的，各種情況都有，坦誠去溝通，但是也要有一些硬手段來保障不偏離正軌，這也是幾千年前法家一派為什么既要有制度，也要有權術做保障的原因。我們不能把事情寄托在別人的自覺或是道德之上，這是不可靠的。孫子兵法有言：“用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待之”說的就是這個。

 

好了，本期關于工作中如何做好復盤總結的分享就到這里。

 

公眾號：李明Bright