爱看影院,天美传媒97a∨,天堂av,国产精品免费大片

名創優品創始人葉國富“掛帥”永輝后，揮刀“砍向”中間商。3月29日，永輝超市召開2025年度全球供應商大會。當天，葉國富在會上稱，會與核心供應商建立長期的深度合作。首批鎖定200家核心大供應商，由他親自篩選，保證與對方董事長一年至少見一次面，自己親自見。“今天晚上到明天上午，我要見一大批核心供應商的董事長，這個事情無比重要。我重視，希望供應商董事長也要重視，這件事情，下面人重視是做不了的。”葉國富說。在現場，他還表示，堅決反對換一個采購換一批供應商，要讓戰略核心供應商有絕對的安全感，稱自己站在這，說到做到。“有任何采購人員為難你，直接微信我，直接找我。對于戰略供應商，我是一把手親自服務的。”葉國富此番表態，讓此前熱議的永輝超市要去掉經銷商的傳聞就此塵埃落定。而一切，都源于約十天前那場決定性的權力交接。3月17日，永輝超市在福建福州召開2025年第一次臨時股東大會。會上表決通過了公司第六屆董事會非獨立董事等議案，并成立改革領導小組，由葉國富擔任組長。這場會議被外界視為葉國富正式接過永輝調改的方向盤。隨之而來的，是比以往更加激進的調改計劃：2025年調改門店達200家左右，并關店250~350家，計劃至2026年完成所有存量門店的調整。來源：受訪者提供3月13日，永輝官方發布消息稱，第二批調改門店將于5月底前完成調改，屆時永輝超市學習胖東來自主調改門店將達到83家。而截至目前，永輝在近9個月的時間里，才調改了近47家門店。按計劃需在5月底前完成83家——這意味著還剩約36家門店待調改，接下來的調改任務繁重。這也意味著，葉國富率名創系入主后，調整步伐已不再維持過去的循序漸進之態，開始提速。3月27日，北京第三家永輝超市“學習胖東來”自主調改店鴻坤廣場店開業前夕，永輝超市北京大區調改總負責人楊子亮與包括《中國企業家》在內的媒體展開交流。其回應調店節奏加快問題時稱，調改是多個大區同時開展。現階段主要考慮超市所在綜合體的結構空間是否適合調整，是否適合停車，大賣場整體動線是否適合調改，周圍客群是否多為年輕家庭等，是一個綜合評估、多維度考量的過程。葉國富的急切，或是形勢使然。要知道，名創優品斥巨資收購永輝股權后，也面臨資本回報壓力，而永輝超市當前的業績狀況并不樂觀，盡管在調改中，但仍需加快步伐提振市場信心。此外，零售市場本就競爭激烈，調改后的門店開業即巔峰，而后回落趨于正常的現實也證明了，依靠調改換來的轉型的窗口期或極為短暫。而永輝的新調改計劃，在某種程度上，也是一場與時間、市場、資本的多維競速賽，只有通過提速調改更多的門店，提振業績，跑贏所有的不確定因素，向外界證明品質零售的可行性，葉國富的野心才有可能在現實中落地生根，永輝才算真正蹚出一條路。一、關店、賣店、加速調店2025年3月，永輝超市正式進入“葉國富時代”。在3月17日下午召開的2025年第一次臨時股東大會上，葉國富攜名創優品首席財務官張靖京出席會議，這次大會通過了成立“改革領導小組”的議案。據公告，該小組的成立系為加快公司改革轉型步伐，統領公司改革轉型工作，而永輝的第一大股東葉國富擔任小組組長。花了真金白銀的葉國富，對于永輝超市的未來，有了一攬子計劃。他先是提出了“433”改革規劃，即“四化三力三變”。其中，四化是指國際化、現代化、職業化、專業化；三力是指學習力、執行力、創造力；三大變革則是組織變革、運營變革、供應鏈變革。具體來看，“四化三力三變”的舉措包括：構建高標準、有人性的企業制度，實現高度現代化的企業管理；組織架構要扁平簡單高效；從賣貨架到賣商品，全方位提高終端的運營能力；大力推動裸價直采和自有品牌，去掉中間商，保留一線品牌和特色產品，提高產品的經營能力等。他還提到，2025年永輝超市的關鍵詞就是減虧，減虧主要抓手是“三提兩降”——提人效、提業績、提毛利；降成本、降費用。葉國富掌握話語權后，即刻“閃電”出售了部分永輝門店。3月18日，永輝超市宣布將黑龍江、吉林兩省的12家門店整體轉讓給東北區域零售龍頭比優特集團。此舉既符合關店計劃，也能為后續調改提供現金流支持，葉國富迅速“動刀”減負。而調改之所以在這個時間段加速，或與過去調改所積累經驗不無關系。楊子亮也表示，目前，全國調改小組正牽頭推進相關調改工作。憑借其在過往實踐中積累的經驗，已經沉淀了諸多優秀的理念與方法，并在此基礎上提煉出一套員工標準執行手冊。值得一提的是，在今年2月，永輝超市曾進行過一次組織架構調整，在營運上實現“總部-大區-門店”三層管理，全國劃分為28個大區，減少了管理層次。據了解，由葉國富牽頭的改革領導小組，統領永輝超市的調改、組織架構改革等工作。而去年成立的全國調改小組則與大區直接互動，楊子亮也提到，全國的調改小組與大區之間保持實時互動；且崗位設置一一對應。例如，大區設有品控崗、生鮮教練崗，全國調改小組也配備相應崗位。這種崗位對應機制有效確保了調改理念與步調的一致性。永輝全國調改小組與大區之間，每月至少召開一次座談會。一方面，通過會議承上啟下，將全國層面的新思路、新方向及時傳達給大區，讓大區了解并掌握最新的工作要求和方法；另一方面，會議也為大區提供了一個反饋困惑的平臺，便于大區將調改過程中遇到的問題及時梳理并解決。復盤會近期的議題重點聚焦于，堅定推行品質零售之路和胖東來的行業模式，以及進一步完善當前供應鏈的打造工作。二、永輝權力之變往深處看，葉國富加快推進永輝調改節奏，或許還暗藏更深層的資本考量。此前，為成為永輝超市的最大股東，名創優品花了62.7億元收購，這幾乎是公司全部的現金儲備，因此難言毫無壓力。加之永輝目前仍未扭虧，加速調改，提振門店盈利，或也是出于緩解資金鏈壓力的需求。而從去年開始，當永輝在改造自身時，調改也幾乎成為線下大賣場行業的關鍵詞，山姆、盒馬以及其他即時零售平臺，一直在穩步發展。因此，放眼更大的市場，永輝也需要以更快的速度在“效率與溫度”之間找到平衡，進而在市場上占據一席之地。不過，在葉國富為永輝超市所設想的未來里，呈現出鮮明的“去李松峰化”特征。從公告來看，改革領導小組并沒有永輝超市CEO、董事李松峰的位置，而在五個非獨立董事席位中，“名創系”董事占據三個席位，“永輝系”董事只剩下董事長張軒松、董事張軒寧兄弟二人，原屬核心高管的李松峰淡出決策層。此后，永輝超市稱CEO虛位以待，將進行全球招募，李松峰成為了永輝權力更迭中的首位出局者。外界猜測，此番出局，或與李松峰調改速度未達葉國富預期有關。最直觀的是，葉國富掌權后，計劃2025年調改200家左右門店，至2026年完成所有存量門店的調整。而此前，李松峰任職CEO期間，在9個月內僅完成約41家門店的調改工作。公告發布當天，針對CEO變動問題，永輝方面回應《中國企業家》稱，永輝現在處于變革期，要發展就必須深度自我革新。格局變動中，各方的分歧也逐漸浮出水面。在成立改革領導小組議案上，只有張軒寧一人投了反對票。他稱，當前的高級管理議案中，未涉及CEO安排，這令人深感憂慮，言辭間認可了在李松峰任期為永輝所做出的貢獻。但仍未能改變任職約4年的李松峰成為第一個出局者的現實。三、胖東來之外的可能無可否認，永輝調改走至現在，在某種程度上與胖東來的深度綁定密不可分。過去一兩年，胖東來憑借“極致服務”的標簽已形成強大的品牌光環，成為零售界的現象級企業，而永輝也有意將胖東來在社交媒體上所建構起來的“信任資產”轉化為自身流量入口——在調改門店的宣傳內容中，重點提及引入胖東來自有品牌專區，如DL洗衣液、DL燕麥片、江米條，以及“商品結構達到胖東來90%以上”等細節。攝影：李欣據楊子亮透露，在永輝超市的調改過程中，胖東來產品的SKU數量在不同調改門店存在差異，這主要是由于各門店面臨的經營環境和市場需求不同。且胖東來的商品本身具有季節性特點，同時也會不斷推出新品進行迭代。因此，永輝在引入相關商品時，會結合當地市場特點，根據季節變化和新品推出情況進行差異化的動態調整。但綁定胖東來帶來的熱度，眼下也要被分走一杯羹了。3月21日，物美首家學習胖東來的自主調改店——北京學清路店也正式開業。據悉，該門店在進行SKU精簡與優化的同時，也引入68款胖東來自有商品，并設立專區，商品結構與胖東來相似度達90%。不過，楊子亮并不認為“胖改”系列門店的增多是一種挑戰，反而是共同提升中國超市行業整體水平的表現。據楊子亮透露，調改期間，物美集團也曾到訪北京和福州的永輝門店進行考察學習。在福州，永輝的調改副總裁王守誠親自接待了物美的團隊，物美也多次派遣員工到永輝的河南門店學習。面對當下紛繁復雜的挑戰，腳踩油門的葉國富，給出的解題思路仍是做自己最擅長的事——從供應鏈端變革，聚焦核心大單品。此前，葉國富的供應鏈整合能力曾被認為是名創優品快速崛起的關鍵因素之一。在上述全球供應商大會上，葉國富重申大單品戰略。他表示，KA代表的是傳統模式，要帶永輝砍掉KA，聚焦精力為消費者制造大單品、核心單品。他說，今天永輝小店面積為2000平方米、中店2600平方米、大店3200平方米，這個面積的店型不需要這么多單品，只需聚焦核心大單品，因為只有核心大單品才能創造核心價值。三年的目標，是與供應商共同孵化100個億元級單品。據悉，未來在自有品牌開發方面，2025年永輝超市計劃上架60支新品，孵化出至少10支超過1億元的超級戰略大單品。同時，預計通過3~5年供應鏈生態建設，推動自有品牌達到永輝整體銷售額的40%。但此前業界關注的名創優品與永輝超市的供應鏈協同方面，暫時并未有更多消息，據了解，目前名創優品除了葉國富個人參與到永輝調改外，雙方各自的高管團隊、業務版塊，并未交叉混合，但未來在自有產品供應鏈上不排除有協同的可能。權力更迭之際，永輝的調改之船已駛深水區，奪過方向盤的葉國富，正依靠對供應鏈本質的洞察、對爆品的認知，去穿越暗流。只是目前來看，永輝超市暫未打造出屬于自己的大單品，去掉中間商，轉向加強核心供應商的戰略也尚處驗證期，一切仍將面臨著現實拷問。

如果要說這幾天互聯網圈流量最高的話題，看看微博和小紅書就知道非蘋果CEO TimCook莫屬了。不過這次不是因為果子有什么新產品發布，而是因為他成為了“中國網紅打卡地圖”。和網紅瘋狂合影，與鄭愷在外灘散步吃早餐、圍觀劉憲華拉小提琴、和楊天真爬景山公園，這些行為讓不少用戶在社交媒體上調侃：“庫克中國行變成網紅見面會了？”本周中國高層發展論壇在北京如期舉行，不出意外地，TimCook也在3月來到了中國。在3月22日，壹心娛樂董事長楊天真在小紅書發了自己與Cook在北京一同在景山公園游玩的照片，當天下午包括Cook在內的蘋果團隊在北京胡同里參加了劉憲華的音樂分享活動。真要說的話，Henry的分享活動還是非常不錯的。他在活動上展示了自己團隊開發的一款iPhone應用，可以在排練時實現“一人樂隊”的效果，算是對iPhone在專業場景下的應用做了很好的宣傳和展示。其實在此之前蘋果也會做一些類似的宣傳活動，比如在Apple Music古典樂上線后邀請鋼琴家朗朗與用戶聊天并演奏鋼琴曲、知名音樂人張亞東主講的Today at Apple等課程。當你在社交媒體上搜索“Tim Cook中國”這個關鍵詞，你就能發現在這一周Cook幾乎就成了社交媒體上一個行走的“人形立牌”，好像一夜之間所有在本周都和Cook完成了見面。在這些網紅中，有早已“采訪”過Cook的B站科技UP主何同學，也有影視颶風的老板Tim，或是職業紀錄片導演@風雨醬和清華大學人工智能與3D生成方向的博士。來一趟中國，與這些支持并切身使用蘋果生態創造知識或價值的用戶并沒有什么問題，但越到后來的畫風越“詭異”。而另一位網紅的評論區就更加不堪入目，不少用戶認為這位小紅書頭部博主是工作人員刻意安排的，充滿對老板的“諂媚”，絕不是一場單純的偶遇。無論是無意還是有意，從反饋來看，大多數用戶顯然不覺得這是一場對蘋果來說作用正向的宣傳活動，就連相關內容的關鍵詞推薦都背離了蘋果“中國行”的本意。當然，Cook的中國行也引來了無數素人用戶與Cook合影打卡留念。作為對比，在海外社交媒體X上，不少博主前段時間分享過Cook去到新奧爾良一家餐館用餐時的“窘境”，他幾乎沒有被用戶認出，而且也全程并沒有人跟他合影，對待他就仿佛和餐館中的其他普通人一樣。圖源：X從科技大佬到“網紅打卡機”，庫克每年的“中國行”的時間越來越長，但這些行程的目的也越來越令人琢磨不透。隨著國產品牌的崛起，蘋果的“創新乏力”已成公開秘密，尤其是在中國市場，曾經的高增長變得不再易得后，看起來此地的團隊給Cook設計了一條新賽道：用網紅經濟撬動年輕人的情緒價值。2023年11月，劉柏辛發布個人單曲《delulu》，該作品的MV使用iPhone 15 Pro Max拍攝，作品發布后TimCook在微博上轉發了該消息并對劉柏辛和MV導演秦梓銘發出了祝賀。圖源：微博不少娛樂媒體認為，這則聯動的本質，是Cook是向年輕用戶傳遞的一個新信息：蘋果想要擺脫“商務精英專屬”的標簽，擁抱街頭文化、二次元、國潮等多元圈層。而在去年3月，參加完論壇的Cook再一次來到了北京三里屯Apple門店，圍觀幾位穿著漢服的玩家使用iPhone 15 Pro體驗《逆水寒》，側面推廣了一下新iPhone對于光線追蹤能力的支持。這一次又一次的“營銷”行為，無疑又為這家全球市值排名第一的公司填了一把柴，釋放了蘋果重視中國市場的積極信號。但這種營銷能夠改變什么呢？作為對比，小紅書博主@田大官人放出了他跟隨蘋果COO Jeff Williams 2天6城的“暴走”經歷，從濰坊歌爾到立訊精密，恨不得把蘋果的供應鏈體系統統摸一遍。相比起這些“干實事兒”的副總裁來說，Cook的行為更像是一場蘋果為中國用戶量身定做的真人秀，仿佛讓我看到了當年扎克伯格在北京街頭跑步的意思，這種營銷手段對蘋果挽回大中華區市場帶來的作用究竟有多大呢？每年在三里屯Apple Store看到越來越多用戶跟他合照時手中拿的不是iPhone，不知道Cook的心情究竟如何。作為今天蘋果的掌門人，來到一個正在發生變化的重要市場，可能真的有很多比網紅見面會更值得做的事情。來一趟中國，不應該去線下看一些“競爭對手”的門店經營，去感受一下iPhone與其它產品的差異在哪里，哪怕進小米SU7里面坐一會兒，也比站在Apple Store里當人型立牌要有用吧？在今年年初的1月30日，蘋果對外公布了截至2024年12月28日的2025財年第一季度財報。財報顯示，該季度蘋果營收1243億美元，同比增長4%；季度攤薄后每股收益2.4美元，同比增長10%；凈利潤為363億美元，同比增長7%；該季度蘋果毛利率為46.9%。對于這份成績，Cook用了“蘋果公布了有史以來最好的季度財報”來形容，該季度蘋果創紀錄的收入和強勁的營業利潤率，推動其每股收益創下歷史新高，并使蘋果能向股東回報超過300億美元。但如果詳細研究這份財報就能看出，在蘋果重點關注的各區域中，大中華區是唯一出現收入下滑的市場，該季度蘋果來自大中華區的收入185.1億美元，同比減少了11%，低于市場預期的213.3億美元。在財報公布后，Cook分析原因，表示收入下滑的原因包含蘋果還未在大中華地區推出Apple Intelligence，此外收入同比下降的原因還包括渠道庫存變化的影響。但也有Cook沒提但所有人都在討論的事，比如用戶對近年來蘋果在硬件產品上的“擠牙膏”行為的詬病。從iPhone 11 Pro開始，蘋果手機的外觀就沒什么大的變化，“一個模具用三代”的產品邏輯讓用戶逐漸對iPhone喪失了新鮮感。在今年Macbook系列產品線和iPad更是淪落為只更新處理器后就上架，這讓大多數用戶要么轉投其他品牌，要么繼續持幣觀望蘋果的“大更新”。所以這樣也許可以理解這場網紅見面會的邏輯，面對產品創新乏力、市場份額下滑、國產對手圍剿，曾經的“科技教父”不得不放下身段，用網紅營銷填補創新真空。與其說庫克在“追網紅”，不如說他在吸引年輕人的注意力。當技術優勢被拉平，蘋果必須用“情感綁定”對抗國產手機的性價比攻勢。但這個策略的效果最終如何呢？或許網友的一句神評論已經說明了很多：“庫克合影過的網紅，可能比蘋果創新部門的人還多。”

王偉原本不打算參加第112屆全國糖酒商品交易會的。作為茅臺、五糧液等酒企的經銷商，他的倉庫里還積壓著價值3000萬元的庫存。2024年第四季度開始，他就減少了進貨量。王偉并非經銷商中的個例。對很多白酒經銷商而言，庫存的性質已從2024年開始發生變化：產品暢銷、價格上漲時，庫存意味著收益；如今白酒產品的渠道批價低于出廠價，賣一瓶虧一瓶，庫存就成了債務。存貨不僅影響資金周轉，經銷商還要為此承擔倉儲費用、管理成本和貶值風險。2024年，一位資金鏈緊張的酒商就退出了西鳳酒經銷商行列，以進貨價60%的價格清倉，虧損數百萬元。這些清倉貨品被其他經銷商低價接盤，更低的出貨價導致產品價格進一步下探。經銷商的庫存壓力與白酒行業傳統的壓貨銷售模式緊密相關。壓貨模式指白酒企業通過向經銷商施加壓力或提供激勵，促使其大量進貨，從而在短期內提升銷售額、完成業績目標。對酒企來說，產品發給經銷商即可視為完成銷售。然而，在消費疲軟的背景下，該模式正面臨挑戰：經銷商打款意愿降低，庫存壓力正傳導至酒企。截至2024年第三季度末，A股白酒上市公司存貨總額達1363.54億元，同比增長12%。70%的上市酒企存貨周轉天數明顯增加，部分企業甚至超過200天。與此同時，Wind數據顯示，若剔除貴州茅臺，2024年第三季度A股白酒上市公司營收567.1億元，同比下降6.8%；歸母凈利潤168.5億元，同比下降8%，單季度利潤增速創5年新低。“若放任社會庫存繼續累積，最壞的結果就是價格崩盤。”一位酒廠負責人認為，售價千元的酒若跌至兩百元，老客戶會有受騙感，新客戶則會持幣觀望，產品將難以重振。面對庫存壓力和酒品價格倒掛的困局，茅臺、五糧液、瀘州老窖、洋河等頭部酒企紛紛將變革矛頭鎖定在渠道上，試圖通過扁平化的管理直控終端，擁抱線上渠道的同時，嘗試開拓新的消費場景。從經銷商到命運共同體最終，王偉還是決定來糖酒會看看，跟老朋友吐吐苦水，也找找去庫存的思路。讓他沒想到的是，其代理的兩家酒廠的銷售對接人都約他見面，詢問銷售有什么困難，是否能一起解決。一家酒廠負責人給出的方案是多做宴席渠道、多開品鑒會，并表示會給予一定的費用支持。另一家酒廠負責人則詢問了他的客戶類型，建議他嘗試新產品。盡管王偉覺得這些建議都是老生常談，但他感受到酒廠對渠道的重視。王偉說，過去酒廠負責人更關注經銷商打款和進貨量，對終端動銷和庫存管理干預較少，更不會關心終端銷售遇到什么困難。“研究消費者，讓經銷商賺錢，這是酒企面臨的新課題。”金沙酒業董事長范世凱在走訪市場時發現兩個現象：2024年下半年出貨量大幅減少，但市場終端實際開瓶數每月卻在持續增加；春節前出貨情況良好，大部分經銷商都已消化完庫存，但貨賣出去了卻不賺錢。為此，金沙酒業成立了經銷商顧問委員會，圍繞價格管控、新品策略等問題與經銷商展開討論。金沙酒業還將探索多維度、多層級的平臺公司模式。平臺公司指通過連接兩個或多個獨立群體，促進雙方或多方交易、交流或合作的商業模式。2025年以來，五糧液也與多家大型經銷商合作成立了平臺公司。天眼查數據顯示，四川五鈞和四川五浚均成立于2月12日，注冊資本分別為5.4億元和5.7億元。這兩家公司的間接股東合計39家，其中包括湖北人人大經貿有限公司、烏魯木齊市宜新商貿有限公司等五糧液官網公布的經銷商。在今年糖酒會上，貴州杜康宣布將在全國選擇10個省建立省級平臺公司；丹泉酒業在廣西開設了189家丹泉專賣店，該模式由廠家與合伙人共同出資、共同經營。經濟觀察報記者在多個展臺詢問招商政策時，不少酒企表示，面對有實力的經銷商，他們可以共同出資成立平臺公司運營市場。過去，五糧液實行大商制，即選定大經銷商作為區域總代理商，層層分級設立省級總代、地級總代。生產產品后，五糧液全權委托大商負責某個區域的銷售，大商有較高的主導權。五糧液也憑借該模式成為全國的酒業龍頭。但如今，五糧液也因此陷入管控困難、對市場終端缺乏了解的困境。與過去將產品交給經銷商的模式相比，平臺公司將買賣關系變成了雙方合作。對于經銷商而言，可以多一份利潤分紅的收入。酒企能夠更深入地了解市場，并通過產品、營銷等工具賦能經銷商。通過股權綁定大型經銷商，該模式已成為酒企線下渠道發展的新商業模式。不過，也有經銷商對這種模式提出疑問：現在庫存積壓，關鍵是要思考如何把酒賣出去、服務好用戶，如果酒價繼續下行，平臺公司不賺錢也無利潤可分。白酒分析師蔡學飛稱，平臺公司將廠商利益深度捆綁，有利于品牌對于市場的精耕細作，但這種模式十分考驗企業與廠家的合作實力與意愿，而在具體的實操層面容易出現權責不明，影響運營效果。擁抱線上渠道記者在糖酒會上看到，五糧液、國臺、金沙等多個白酒企在現場設立了直播間，同步開展線下招商和線上銷售。在線上渠道中，直播已成為重要增長點。抖音電商數據顯示，2024年酒類銷售額同比增長72%，其中白酒品類占比高達80%。淘寶數據顯示，2024年“618”開啟首小時，天貓酒水直播銷售額同比增長超過30倍。白酒傳統銷售模式以線下經銷商為主，線上滲透率較低。中金公司在2024年11月的研報中指出，2023年白酒線上市場規模近千億元，滲透率約12%。而消費品整體線上滲透率約30%。隨著白酒消費群體逐漸年輕化，購買行為向線上轉移，酒企對線上渠道的重視程度不斷提升。茅臺管理層在貴州茅臺酒2025年經銷商聯誼會上強調：“消費者在哪里，我們的渠道就要覆蓋到哪里。”經濟觀察報記者了解到，五糧液近期就對電商銷售渠道進行了動態調整，增加了自營店鋪數量。習酒電子商務信息產業公司與酒小二集團簽署了《戰略合作協議》，雙方將在用戶服務、產品推廣、品牌宣傳等方面展開深度合作。與線下經銷商營收下滑形成對比的是，線上經銷商的表現突出。國臺酒業經銷商相合酒庫董事長楊喬山稱，相合酒庫專注于電商平臺，2024年銷售額增長30%，其中數億元銷售額中，抖音平臺占比達70%～80%。不僅是電商平臺，即時零售也成為新的增長點。茅臺正引導打造滿足即時零售需求的終端門店。2024年4月，洋河與美團閃購達成戰略合作。12月，習酒與酒小二深化合作探索即時零售與電商生態新模式。美團閃購酒飲及生鮮食品業務總經理周南說，由于消費人群代際變化，傳統渠道對新消費群體需求的服務能力有所不足。用戶即時零售需求旺盛，消費習慣從囤貨轉向按需購買，微醺悅己型消費增長，重構了終端價值。美團閃購發布的《2023即時零售酒類白皮書》顯示：2023年酒類即時零售滲透率約為1%，市場規模近200億元。預計到2027年，即時零售在酒類市場的滲透率將達到6%，市場規模有望突破千億元。同時，酒類即時零售正突破以啤酒為主的品類限制，呈現出向中高端、多品類滲透的趨勢。周南說，酒水是美團即時零售的標志性品類，也是近3年增長速度最快的品類之一。在楊喬山看來，2010年后酒業開始重視貨架電商，但其基本邏輯仍是“廠家—經銷商—門店—消費者”的傳統銷售模式，“2024年以來的調整源于消費場景變化和新零售對終端的沖擊，抖音等新平臺通過創新的銷售模式為部分企業帶來了增長”。場景化營銷無論是變革線下渠道還是拓展線上渠道，酒企都希望更加貼近消費者。眾多酒企都在強調“以消費者為中心”的理念。但消費者在哪里？什么場景下需要什么樣的產品？這些都是酒企需要思考的問題。周南稱，除商務宴請及禮贈需求外，用戶更加青睞悅己消費。宅家自飲、朋友歡聚、異地出游等飲酒場景需求旺盛，高校、酒店、餐廳、景點等熱門收貨地的訂單增幅明顯。胡庭洲指出，純商務導向的場景面臨較大挑戰，但朋友聚會、家庭小聚、公司聚會等情感連接場景的需求正在大幅上升。因此，白酒企業除了提供優質產品外，還需思考如何與消費者建立情感連接、提供更好的情緒價值。找到消費場景后，如何在場景中促使消費者選擇自己的產品？光良酒業創始人趙小普介紹，光良的主要消費場景在餐飲渠道。通過影視劇植入讓消費者看到具體的飲酒場景，在餐飲店附近的電梯投放廣告，與滴滴合作在消費者前往餐飲店的途中展示廣告，再通過經銷商線下鋪貨和陳列，確保消費者在餐飲店能看到光良產品。他認為，找到合適的飲酒場景，并在相關場景中增加品牌曝光，有助于引導消費者選擇自己的產品。除了發掘現有場景，創造新場景也很重要。酒旅融合正成為酒企創造新消費場景的方式。3月14日，舍得酒業發布公告稱，擬與公司控股股東四川沱牌舍得集團有限公司及非關聯方射洪市通泉酒業投資開發有限公司共同投資設立合資公司，建設舍得酒旅融合項目。該項目以酒文化為主線，整合生產展示、文旅體驗及消費環節。據經濟觀察報記者不完全統計，包括郎酒、國臺、李渡、仰韶等酒企均還通過“白酒+文化+旅游”的沉浸式酒莊模式，吸引消費者。中國酒業協會理事長宋書玉說，在存量競爭階段，核心命題已從企業主導轉向消費者定義價值。白酒企業需要從釀造者轉型為生活方式的創意者。在糖酒會展館外，瀘州老窖正舉辦“窖主節”活動，將白酒產品融入餐飲、露營、演唱會等場景。瀘州老窖副總裁李金稱，瀘州老窖深刻認識到“無場景不消費”的市場規律，希望通過構建白酒場景營銷新體驗，更好地服務終端消費者。

近年來，我國的日料市場出現了較大的波動，2024年開始出現回暖跡象。據紅餐大數據，2024年我國日料市場規模為690億元，同比上升2.2%。紅餐產業研究院預計，隨著市場持續回暖，2025年，我國日料市場規模有望回升至700億元。與此同時，我國日料門店數也有小幅度上升。據紅餐大數據，截至2025年3月，全國日料門店數超5.4萬家。當下日料品類展現出哪些發展新動向？未來的發展面臨哪些挑戰？一、日料品類市場熱度增加，品牌加速下沉雖然日料品類前幾年遭受較大的打擊，但是市場熱度依然存在。據紅餐產業研究院整理，截至2025年3月，抖音平臺“日料”相關話題的視頻播放量超1億次的有6個，其中“日料”話題熱度最高，其視頻播放量達到了171億次。小紅書和微博平臺，日料相關的話題熱度也很高。這說明，日料在我國的消費市場中有著較高的熱度和較好的群眾基礎。不過，雖然日料熱度高，但是從全國市場來看，發展并不均衡。紅餐大數據顯示，我國近四成的日料門店分布在華東地區，其次有21.2%的門店分布在華南地區。從線級城市分布看，紅餐大數據顯示，與2022年和2023年相比，2024年日料門店在一線、新一線城市門店數占比有所下降，三線、四線城市的占比在提升，這說明日料市場有逐漸下沉的趨勢。從省級行政區來看，廣東、江蘇、浙江是日料門店數排名前三的省級行政區，其中廣東的門店數最多，占比達14.7%，這歸因于日料在這些地區發展時間較長、消費客群穩定，以及這些地區在原材料供應、冷鏈物流等方面擁有優勢。二、危機中求生存，日料品牌通過定位轉型、本土化創新求突破隨著日料賽道的競爭加劇，日料品牌急需找到新的突破口。目前大部分日料品牌正在積極探索轉型，力求通過定位調整以及一些本土化創新實現破局。1. 弱化日料標簽，主打融合料理一些日料品牌選擇向融合料理和中式餐廳等方向轉型。例如摩打食堂將餐廳定位為粵菜，主打粵菜跟日料融合；原“鮨淺草君日式料理”已經改名為“鮨淺草君洋風料理”，弱化日料的標簽。除了有品牌“改頭換面”，也有不少新成立的日料品牌直接定位為融合料理，主打融合菜、亞洲菜等新定位。2. 推出地方風味和熱食產品，對產品進行本土化創新改良由于國內消費者日益多樣化的飲食習慣和對就餐環境的要求日漸升級，眾多日料品牌也開始對食材、產品口味及就餐環境進行本土化改良與升級。為了符合國人喜好熱食的飲食習慣，多個日料品牌通過推出地方風味產品和多樣化熱食產品成功出圈。例如廣州的摩打食堂通過融合本土飲食文化，推出爆汁走地炸鮮雞、魚生拼盤、鳳梨烤牛肋條等；膽道·海膽料理專門店推出了富有創意的熱食海膽；壽司郎增加了熱食的種類；池田壽司上架了火炙蟹柳拌飯、金槍魚拌飯；N多壽司針對冬季，特別推出了爆汁熱狗卷、山野烏雞卷以及關東煮等。同時，部分日料品牌結合地域食材和地方口味進行產品創新。如一緒壽喜燒推出了貴州酸湯壽喜燒等菜品；岐余食堂每個季度結合區域尋味系列進行較大規模的上新，如推出海南糟粕醋、山東的煙薯冰激凌等；食其家推出了小龍蝦牛肉蓋飯、魚香茄子牛丼飯、麻婆豆腐牛丼飯；竹漣燒肉用差異化復合調味打破日式烤肉口味偏淡的局面，推出了辣味日式燒肉等。在用餐環境上，一些日料品牌在場景上融入了更多地方元素，營造了獨特的用餐環境。例如，九本しんいち居酒屋開創了京城沉浸式風潮的日式居酒屋，紅紅火火的色調，營造了熱鬧的中國風氛圍；上井精致料理，2025年2月推出了高端禪意風格餐廳等。在食材上，隨著國產食材崛起，國產三文魚熱度增加。核污水風波后，很多國內消費者對日本進口食材產生抵觸情緒。眾多日料品牌迅速響應，紛紛發表聲明停用日本食材，同時一些品牌也直接聲明開始使用國產食材，國產食材熱度由此迅速攀升。同時，國產食材憑借供應穩定、產地距離近等優勢，不僅為日料品牌有效降低了成本，還有力地推動了品牌的轉型升級。目前，我國比較有代表性的日料相關食材有大連的裙帶菜、閩粵沿海地區的鰻魚、四川和江浙地區的魚子醬、青海和新疆的三文魚等。其中 ，國產三文魚，因為具有產量高、價格低、運輸距離短、鮮度高等優點，在日料市場上廣受歡迎，其相關話題在社交媒體上熱度飆升。三、日料細分賽道眾多，壽司門店數最多，居酒屋發展進入瓶頸期經過數十年的發展，日料在我國分化出了眾多細分賽道，各有其發展特點。具體來看，根據主營產品和經營模式的不同，目前日料可大概分為壽司、日式拉面、日式米飯快餐、綜合日料、日式烤肉等。從日料各細分品類的門店數占比來看，壽司門店數占比最高，達42.4%，其次是日式米飯快餐，占比為15.7%。1. 壽司：門店數超過2.3萬家，N多壽司以超過2000家門店數領跑壽司憑借其高標準化和易于復制的特點，在日料細分品類中，展現出了較高的規模化水平，目前壽司賽道已形成了單點壽司、回轉壽司、外帶外賣壽司等多種店型。紅餐大數據顯示，截至2025年3月，國內壽司門店數超過23,000家。N多壽司以超過2000家的門店數領跑。壽司賽道中，人均消費35元以下的門店數占比超五成。其中，人均消費在100元以上的門店占比為9.5%，代表品牌有元氣壽司、壽司郎等；人均消費在80~100元的門店占比為7.9%，代表品牌有河風精致壽司、萬歲壽司等；人均消費35元以下的門店占比53.7%，代表品牌有N多壽司、鮮目錄壽司、池田壽司等。2. 日式綜合料理：市場呈現顯著分化態勢綜合日料是指在產品、服務及環境上呈現更多元化的綜合品類。近年來，綜合日料市場呈現顯著分化態勢，競爭和挑戰進一步加劇，一些老牌綜合日料品牌遇困閉店，一些日料品牌則通過緊抓消費趨勢，逆勢擴張。老牌日料品牌如山葵家、赤坂亭等面臨經營困境，紛紛閉店。以赤坂亭為例，紅餐大數據顯示，截至2025年3月，其位于上海、北京、杭州、南京、無錫、寧波、合肥、福州、常州共9個城市的門店，已經全部關閉。與此同時，部分日料品牌通過精準捕捉消費熱點，以差異化產品突圍市場。如將太無二推出適合國人飲食習慣的“創意暖壽司”，力求打造更適合中國胃的溫暖料理。3. 咖喱蛋包飯、日式燒肉飯、鰻魚飯等賽道熱度上升近年來，隨著消費需求的多元化，日式米飯快餐的一些小眾細分品類如咖喱蛋包飯、燒肉飯、鰻魚飯市場熱度上升，這些細分品類及相關品牌在抖音、小紅書、微博等主流社交媒體的關注度日益提升，部分品牌也發展出了一定的門店規模。如蛋包飯賽道的池奈日式咖喱蛋包飯，燒肉飯領域的代表品牌失控貓元氣燒肉飯等；目前鰻魚飯賽道雖然還未跑出全國化的品牌，但各區域也出現一些強勢發展的鰻魚飯專門店，獲得眾多好評。4. 居酒屋：發展進入瓶頸期，頭部品牌靠融合創新突圍作為“餐+酒”業態的先驅，日本居酒屋模式曾風靡一時，尤其在一線城市，它幾乎成為夜生活的代名詞。然而，隨著餐飲市場競爭的日益激烈，加之居酒屋本身定價偏高，夜經濟領域逐漸涌現出眾多平價替代品。這些新興的選擇，無疑對以晚餐至宵夜時間為主要經營時段的居酒屋構成了巨大的挑戰。面對挑戰，一些居酒屋品牌通過產品融合、創新等方式實現突圍。如鳥劍居酒屋將產品與當地特色美食融合，推出加入四川花椒的日式炸物，鳥鵬燒鳥居酒屋將泰式冬陰功湯與日式海鮮鍋結合；同時炙景臺燒肉居酒屋推出新的燒肉套餐，創新的烤肉方式，將低溫慢烤和高溫快烤結合，滿足食客對口味和新奇感的需求。四、結語當下，雖然我國的日料市場有回暖的跡象，但值得注意的是目前日料在我國依然面臨著同質化嚴重、飲食習慣存在壁壘以及創新性不足的問題。例如，產品和環境上，雖然不同店鋪之間的菜品有一定的差異，但是仍然存在著高度雷同的現象，無論是壽司、刺身還是炸物，都缺乏獨特的賣點。同時，在環境、服務上，大多也缺乏記憶點，需要加強創新。此外，日料作為一種源自日本的餐飲文化，其口味和烹飪方式與中國傳統飲食文化存在一定的差異，從而進一步限制了日料在中國市場的普及和發展。針對以上日料市場存在的發展痛點，紅餐產業研究院提出了以下發展建議：品牌應從產品、服務、環境氛圍等多方面打造差異化，加強記憶點，增強品牌競爭力。